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最近和朋友聊到，醫療器械企業，不同階段的目標應該是什麼？討論的起點，是談及互聯網企業在不同發展階段，普遍有明確的可量化的目標作為參照，比如日活、月活。企業在什麼階段做什麼事，到什麼山頭唱什麼歌，大家都比較清楚。而相應的，在醫療器械領域，似乎就缺少這樣一套不同發展階段的目標體系作為參照，指引大家前進。現實操作中，甚至會出現有初創企業在拿到產品注冊證后“不知所措”的情況，好幾年了業務還是沒有起色。建立一個階段性的目標體系，需要進行“以終為始”的思考。那么，醫療器械行業的“終局”，應該是什麼樣的?與風起云涌的互聯網圈相比，醫療器械行業的戰斗有些靜悄悄。雖不乏新貴挑戰巨頭的故事，但節奏要慢條斯理得多；雖也有同行相爭的橋段，但也不會到招招見血的程度；就連最急功近利的資本，到了這個圈子，也都裝上三分敬畏，把自己的時鐘調慢一圈，慨嘆一句醫療行業吶，還是得講究長遠回報。醫療器械巨頭們的角力，更像是銅鑼灣大佬們摒棄了街頭械斗，圍坐火鍋桌上吹牛說和，市場大家都有份，不要著急慢慢來。斗到最后，每個人都是寡頭，卻鮮見互聯網式的壟斷。為什麼這個行業的終局，是寡頭而非壟斷?醫療器械行業，天然要求高集中度，但也天然排斥一家獨大，最終塑造了多寡頭的市場終局。之所以天然要求高集中度，主要有市場、用戶、政策三方面的原因。首先，市場特性限制了賽道寬度。醫械市場賽道窄，細分領域天花板低，產品生命周期短，易出現同質化競爭。這些因素促使醫療器械企業追求高集中度，實現規模效應，保證利潤空間。其次，用戶群體限定了品牌數量。盡管患者是醫療器械的終端用戶，但最直接的使用用戶是醫護群體。在臨床工作中，醫護群體需要使用眾多醫療產品，而其個體“精力成本”有限；因此，常見的情形是，醫護人員對于每個器械品類，日常最多只能掌握1-2個品牌的使用。這一“精力成本”的限制，客觀上減少了領域內玩家的數量，讓市場更集中。最后，政策導向推動了高集中度。這一點在中國這樣單一支付方市場，體現的尤為明顯。一切政策，不論是一致性評價、“4+7”、招標入院一品兩規、還是流通渠道兩票制，其最終目標都是最大化醫保資金的使用效率。雖然各個政策落地效果參差不齊，但顯而易見，以價換量成了當之無愧的主旋律，市場也從而更加集中。但是，醫療器械行業也天然排斥一家獨大，很難出現“贏家通吃”的壟斷情況。究其原因，主要在于醫療器械的使用用戶（即醫護人員）網絡效應弱、群體區塊化明顯、產品更換成本高。行業用戶的“網絡效應”是“贏家通吃”的重要前提。典型的例子，莫過于互聯網行業。網絡巨頭能夠迅速虹吸用戶群體，進而對其他用戶的加入產生巨大的吸引力，最終實現贏家通吃，強者恒強。醫護人員作為醫療器械的直接用戶，雖然也存在一定的網絡效應（比如參考別人使用的醫械品牌），但不同群體之間，仍有非常明顯“用戶區隔”。這些區隔的形成是由多種原因導致的，既有“師傅帶徒弟”式醫生培訓體系的因素，也有“江湖圈子”等人為因素。同時，醫護人員對醫療器械的更換成本很高。學習掌握一種醫療器械需要投入大量的時間精力，因此一但學會，便不會隨意更換，使得用戶群體的“區隔化”更加根深蒂固。既然“做寡頭”的升級打怪之路已經注定，那么醫療器械企業究竟應該如何設定不同階段的發展目標，走上行業巔峰？筆者認為，醫療器械的致勝之道，在于在企業的不同發展階段，分別成為三種類型的寡頭：●首先，成為單品寡頭，單品帶體系●進而，成為賽道寡頭，鞏固主賽道●最后，成為跨界寡頭，再造新增長縱觀醫療器械百年歷史，就是一部不折不扣的“寡頭進化史”。無論是國外老牌玩家的發跡，還是國內新興勢力的崛起，在這一條長長的“寡頭之路”上，已有人“階段性完賽”，也有人仍然“在路上”。但無論身處哪一階段，他們無一不在踐行“寡頭三部曲”這一標準路徑。國外醫械企業，大致可以分為“元老”和“新貴”兩派元老級玩家諸如強生、美敦力，簡直就是“寡頭三部曲”妥妥的教科書。以美敦力為例，其在醫療器械領域的單品突破，起于可植入式起搏器。在成為起搏器的“單品寡頭”以后（甚至在某一段時間內是壟斷者），美敦力逐漸憑借著該產品的強勢，在心血管領域進行擴張，并成功經過多年的苦心經營，成為心血管領域的“賽道寡頭”。在心血管領域登基加冕后，美敦力又把其擴張的觸角延伸到了神外、骨科、糖尿病等一系列臨近領域，并通過在資本和營銷方面積累的優勢，迅速在各個科室建立了領先地位，成為了不折不扣的“跨界寡頭”。一路走來，美敦力“寡頭三部曲”的步子走的扎扎實實，可謂在“單品寡頭”、“賽道寡頭”和“跨界寡頭”三個階段“連中三元”。而近年崛起的新貴級玩家，雖然仍然“在路上”，并未走完“三部曲”的全程。但其沿著寡頭三部曲之路，按部就班前進的架勢，清晰可辨。目前全球骨科公司中排名第5的脊柱外科龍頭Nuvasive，是一個再好不過的例子。這家成立于1997年的企業，錯過了歐美骨科早年野蠻生長、狂飆突進的年代。誕生之時，身邊的DepuySpine、美敦力等早已長成了參天大樹。但NuVasive卻創造性地推出了XLIF（腰椎極外側椎體融合）的相關微創產品，并依靠這一單品突破，硬生生地從強敵環伺的微創脊柱領域殺出一條血路，進而在短短十幾年的時間里，左沖右突，擴展地盤，成為了脊柱外科領域無可爭議的賽道寡頭之一。國內的醫械公司，雖然起步較晚，但一路奮起直追，其發展壯大的歷程，也一直在有樣學樣地遵循“寡頭三部曲”的邏輯。2018年A股的最大新聞之一，莫過于市值約60億美元的藍帆醫療，通過LBO“蛇吞象”，收購了家估值、凈利潤均超過自己的全球心內支架第四大企業柏盛國際，完成了從低值耗材到高值耗材的轉型。藍帆醫療2003年起家于PCV手套生產制造，逐漸成為了醫用手套領域無可爭議的“單品寡頭”，產品占全球醫用手套市場份額的22%；隨后，其業務逐漸擴展至低值耗材的其他領域，如急救包、無菌敷料等，并逐漸錘煉出一套精益制造和精細化管理體系，成長為了低值耗材領域的“賽道寡頭”；2012年左右，藍帆醫療產能已達120億，開始逼近已有細分行業的天花板，“跨界”被提上議事日程。其最初的跨界嘗試，開始于腎透析材料、耗材和診所領域。但國家政策所限，一系列嘗試并不算成功。公司于是重新梳理戰略，明確了“心內、骨科、外科”等6大重點跨界方向，并最終在2018年，通過對柏盛國際的收購，實現了在心內耗材領域的跨界，朝著“跨界寡頭”的方向穩步邁進。或許有人會問：條條大路通寡頭，為什麼偏偏是“單品寡頭”、“賽道寡頭”、“跨界寡頭”三種形態，構成了行業玩家登堂入室的必經之路?而醫療器械玩家在踐行“寡頭三部曲”時，又將分別面臨哪些機遇和挑戰？第一步，成為單品寡頭，單品帶體系。也即在特定的單品門類中，做到前三的寡頭地位，并通過優勢單品，帶動產品體系內其他非優勢單品的銷售。不管是新入局的創業公司，還是耕耘多年的老字號，從單品角度發力，實現單品層面的寡頭壟斷，進而拉動整個產品體系的增長，永遠是“做寡頭”的第一步。醫療器械本質上，是一個“灌木叢生意”。單品多，SKU雜，且單品的市場潛力有限，導致細分賽道也存在明顯的天花板。如此的細分賽道，就如同一簇簇灌木，而各個單品，都像叢內的一株株植被。雖然單株并不高大，但是數量眾多，整體規模仍然不可小視。在這樣的一團團灌木叢里，灌木叢的規模，往往由最高的那株植物決定，也即“單品帶體系”。醫療器械公司面對一個門類中的眾多單品，很難做到處處發力，“雨露均沾”。“傷其十指，不如斷其一指”，唯有通過強勢單品，在賽道內，完成公司在渠道搭建、進院和上量的突破。其余單品，雖然可能只是行業平均水品，但受到強勢單品的帶動，仍能取到不錯的市場接受度，從而實現“灌木叢”生意的收割。那么醫療器械企業應該如何走好發展的第一步，成為“單品寡頭”呢？主要要解決產品化和商業化兩個方面的問題。首先的挑戰來自于產品化。參考藥品的分類方法，我們將醫療器械分為Me-too,Me-better，Me-only三類。顧名思義，Me-too是大路貨，Me-better是微創新產品，Me-only是顛覆創新產品，產品化的難度依次遞增，而單品突破的潛力也依次遞增。Me-too類產品，如普外科的圓形吻合器，產品高度同質化，基本不再具備單品突破，進而成為單品寡頭的客觀可能性；Me-better類產品，如中國目前越做越好的心臟支架，雖然可以通過微創新完成對競品的差異化，但由于技術壁壘不是非常高，比較容易短時間內就被競爭對手復制，也很難實現長期的寡頭壟斷；只有Me-only產品，如中國領先于世界獲批的膠囊內鏡機器人和介入瓣膜類產品，可以在較長的時間段內實現對競品的差異化，真正具備成為單品寡頭的潛力。第二個挑戰來自于商業化，而這一挑戰對于“Me-only”類產品尤其明顯。眾所周知，醫療器械產品的創新程度越高，商業化難度也越高。參考歐美市場，商業化一個創新醫療器械，在獲得合規審批、培養用戶習慣、取得收費條目、爭取醫保報銷等方面，均需要巨量的投入，成本極高，是一個燒錢買賣，只有醫療器械的巨頭公司才能玩得起。因此，經過數十年發展分化，歐美醫療器械行業已經逐漸形成了“小公司負責創新，大公司負責商業化”的生態格局。但在中國，能夠真正進行商業化的醫療器械公司寥寥無幾。一方面是因為創新的“Me-only”產品不多，商業化難度不高，另外一方面，也是拜過去數十年“進口替代”戰略所賜，大家早已習慣了從外企已經培育好的市場里面賺快錢，從0到1打造商業化能力費時費力，又有誰會去關注呢？然而如今時過境遷，風水輪流轉。終于有越來越多的中國公司，開始關注“Me-only”產品創新。人們越來越意識到了“商業化能力短缺”所帶來的弊端。因此，對于“Me-only”類產品，為了克服“單品寡頭”之路的商業化挑戰，通常要考慮以下幾個戰略路徑：1）通過企業內部進行商業化（如微創、邁瑞等商業化能力正在快速成長的公司）；2）與商業化巨頭戰略合作，甚至把產品賣給巨頭企業（在CAR-T領域已有本土企業開展類似合作，如強生與南京傳奇）；3）利用第三方營銷組織進行商業化（如醫療器械CSO）；4）與有商業化轉型需求的傳統流通企業（如國藥、上藥等）進行合作，共同成長；5）與其他互補產品公司合作，共同培育市場、分擔成本(多見于中小型廠家之間)第二步，成為細分寡頭，建立主賽道。也即確立自己在某一細分領域的主賽道優勢，建立基本盤。企業成為單品寡頭，只是萬里長征第一步。單品寡頭在特定產品的競爭中雖然獨占鰲頭，但公司的優勢只是建立在一點，領先地位仍然脆弱。在醫療器械領域，逆向工程難度小，產品研發周期短，即使是Me-only產品，也有可能很快被競爭對手在1-2年內追上，繞過已有技術和專利，推出頭對頭的競品。因此，單品寡頭需要盡快圍繞其已有優勢，系統地進行鞏固建設，將單品級別的競爭優勢拓寬為行業級別的護城河，打造在細分領域內部的競爭優勢，建立主賽道。更具體一點，就是要將競爭的著眼點，從目前的單品角度，提升到整個行業生態的角度，考慮自己相對于其他競爭對手的優勢應該在哪里。這些行業生態級別的競爭優勢，包括但不限于以下幾類：更全的解決方案、更有吸引力的高附加值服務、更廣更寬的渠道覆蓋等。一但企業成功打造上述競爭優勢，建立了細分市場內領先的市場份額，公司的打法將會進一步豐富，增長點也不再單一，而是會形成一個增長點矩陣。一方面，企業可以考慮通過上下游的整合，產業鏈上尋找更多的增長點。比如邁瑞的澳洲業務，通過并購整合經銷商，建立了區域市場的渠道優勢；又如華大基因，通過整合上游供應商CompleteGenomics，為實現測序儀的自主研發生產鋪平了道路。另一方面，一但擁有優勢市場份額，企業可以獲得更有層次的商業模式打法。比如現在很多企業已經開始跳出了“賣器械”的打法，開始“賣解決方案”，通過幫助醫院建立胸痛中心、霧化室、細胞治療中心等方式，實現對醫院的賦能，進而拉動醫院和患者對其相應產品的需求。那么在成為“細分寡頭”的過程中，“單品寡頭”們會面臨哪些挑戰，又應該如何應對？一般來說，企業細分寡頭之路面臨的挑戰主要在于“優勢識別”、“優勢建立”、“優勢聚焦”3個方面。首要的挑戰在于識別優勢。如前面討論的，單品寡頭優勢進階之路具有多種可能，但也不可能有企業可以做到面面俱到，至多在其中的1-2個角度實現單點突破，獲取相應競爭優勢。那么如何進行“優勢識別”呢？可以自問一個核心問題：別人為什麼要重復購買你的產品或服務？符合這個問題的競爭優勢，一般滿足以下五個條件。必須“難找到、較持久”，并且“替不掉、買不走”，最后能夠帶來“高價值”。“難找到、較持久”說明真正的競爭優勢必須負責“物以稀為貴”的原則，而且不能是曇花一現，至少要能在一段時間內發揮作用；“替不掉、買不走”，則代表真正地競爭優勢是不可能隨隨便便找到其他類似資源替代的，而且其他人也很難從其他地方買到類似的資源；“高價值”則體現了競爭優勢的本質，也即必須對企業帶來真正地價值，能夠持續創造利潤。只要符合上述5條件，便是一個實打實的競爭優勢。其次，是“優勢建立”，有內生與外延兩種方式。兩者各有優劣，所需時間亦有所不同。如今，隨著競爭節奏的愈發加劇，外延并購越來越成為主要手段。“優勢識別”的出發點不同，相應的外延并購方式也不同。不僅包括行業內部同類競爭對手的橫向并購（比如Depuy收購Synthes），也包括行業上下游玩家之間的縱向并購（比如前述邁瑞收購澳洲經銷商）。最后，“優勢聚焦”，意味著競爭優勢的打造，同樣講究“單點突破”，把有限的資源和精力集中起來，用以打造最重點的競爭優勢。對于其他“非優勢能力”，只需匹配一般水平的資源，將其打造成行業平均水平即可。這一點與“單品帶體系”有異曲同工之妙。強生的很多醫療器械，在行業內都不能算是頂尖產品。但正因為其在“產品營銷”方面獨領風騷，形成了“優勢聚焦”，就可以把性能上排名老二或老三的產品賣出業務上的第一名。第三步，成為跨界寡頭，再造新增長。也即作為細分寡頭，需要利用其在主賽道積累的資源和優勢，擴展至其他賽道，調整增長結構，打造新的增長點。可能有的人會想，在一個行業里精耕細作，安穩增長，其實挺好，為什麼要冒險進入另外一個行業？即使進入了，又如何保證可以成功呢？其實，細分寡頭尋求其跨界發展，既有其必要性，也有其可行性。首先來看必要性。醫療器械單賽道天花板低、周期更迭快，是細分寡頭必須考慮多賽道發展的主要原因。所謂天花板低，也即細分領域往往市場總規模有限，行業玩家很容易觸及業務規模的上限，因此需要進入其他賽道，擴展自身的業務潛力。這一點在前文我們也討論過，此處不再贅述。所謂周期更迭快，是指醫療器械單賽道內，創新節奏快，周期與周期之間的間隔較短，會比其他行業（如制藥）更頻繁的進入增長停滯“平臺期”，這就要求企業必須尋求多賽道發展，解決“增長間歇性平臺期”的困擾。比如，在制藥業，某個治療領域的重磅炸彈，走完“引入-增長-成熟-衰退”的生命周期，可能要20年的時間，甚至更長，然后才會逐漸被新出的藥品或療法替代。走完一個“波峰→波谷→波峰”的循環往復。而對醫療器械來說，可能10年就能完成一個周期，20年的時間，就會走完2個周期，存在2個“波谷”。關注企業估值的朋友都知道，評價一個企業價值最重要的維度之一，就是其保持“穩定增長”的能力。因此，對于波谷更頻繁出現的醫療器械公司，如何在波谷的時候，增加另一個波峰，就成了必須要考慮的問題，而多賽道策略，也就越來越成為分散風險的自然之選。可行性就更容易理解了。簡單來說，就是細分寡頭跨賽道發展容易成功、可以容錯。之所以容易成功，是因為細分寡頭畢竟已經進入了寡頭2.0階段，在行業浸淫多年，已經有了足夠多的經驗和資源積累。即使跨賽道發展，仍舊有很多可以直接拿來利用。之所以可以容錯，也是因為其已經有一定的家底積累，不再必須“all-in”，對試錯的承受能力較強。那么這做寡頭的第三重境界，“跨界寡頭”，究竟應該如何做到呢？細分寡頭如想順利完成跨界寡頭的轉變，不僅要注重怎么妥善計劃“進入新賽道”，還要思考如何優雅地“退出舊賽道”。“進入新賽道”，延續做細分寡頭時的主旋律，以外延手段為主。但此階段的企業往往因為家底更加殷實，手段也會更加豐富。除了強調短期內就實現增長的傳統手段“并購”，“企業風投”這一更強調長期增長的手段也逐漸進入公司們的視線。在這方面做的比較領先的企業，外有美敦力、強生，內有復星、樂普等。中國企業如何成功“進入新賽道”，例子很多，探討也很深入。然而，容易被人們忽視的是，如何優雅地“撤離舊賽道”。這也是通往跨界寡頭之路上必修課之一。百年老店強生，醫療器械業務橫跨外科、骨科、心內等多個賽道，是從單品寡頭、細分寡頭一路走到跨界寡頭的典型。強生的并購整合之路，緊緊遵循兩大原則：第一，外延收購的標的一定是行業前二。從比如其分別收購Depuy和Synethes時，后兩者均是妥妥的行業老大或老二；第二，一但旗下某個賽道的業務未達預期，掉出市場前兩位，強生也會果斷地將其出售。比如心內科Cordis、神經外科Codman業務和血糖儀部門lifescan的剝離，均是出于類似的邏輯。不過，中國醫械企業還不太習慣如何優雅地“撤離舊賽道”。一方面，由于大部分中國醫械企業尚處于“跨賽道”的初期，撤離舊賽道的議題還沒到大規模出現的時候；另一方面，中國體量較大的醫療器械公司仍然有限，其能收購的公司也不會太大，通常都需要一段時間發展成長，暫時達不到“新賽道獨當一面、舊賽道優雅逃離”的程度。總而言之，中國人做事講究順勢而為，而“做寡頭”，就是醫療器械最重要的大勢。市場的玩家可分為三類，“先知先覺者，后知后覺者，不知不覺者”。醫療器械的歷史，只有短短數十載。游戲玩法和規則，也在不斷成熟中。先知先覺者，諸如美敦力等，已經提煉出成熟的“寡頭三部曲之路”。后知后覺的玩家，比如中國的領先醫療器械企業，已經開始參照巨頭的道路，爭先恐后，希望能后發先至。然而，更多的玩家，仍然像文章開篇“拿到注冊證后不知所措”的公司一樣，處于“不知不覺”、無所適從的狀態。前進之道，不僅要低頭走路，也要抬頭看天。對于這些迷茫的大多數，將“三種寡頭”作為階段性目標，沿著“寡頭三部曲”穩步邁進，不失為一種致勝之選。

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